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校长时常处于各种矛盾的浪尖之上。引起创伤的事件虽然从特性上很难区分或预测，因为危机事件的外在表现未必一致，但是这并不意味着我们可以忽略校长实际存在的心灵创伤  [美]理查德·H·阿克曼、帕特·马斯林-奥斯特罗夫斯基著，中国轻工业出版社2008年1月出版 “任何人都不会遭遇无法痊愈的、不能从中成熟起来的痛苦。”这是病理学的原理。阿克曼与奥斯特罗夫斯基将之运用在教育管理上，探讨教育管理者的心理与精神问题。在他们看来，由于校园生活的现实性与复杂性，校长始终摇摆在风险与损失、喜悦与挫败、坦然与恐惧的循环之中……国内专家与学者很少关注学校管理者的心理与精神层面的问题，阿克曼与奥斯特罗夫斯基通过访谈7位学校管理者讲述自身的创伤故事，探索了危机事件对学校领导者的影响。 切尔西中学以失败和暴力事件而出名，人们时常可以在报纸和晚间新闻里看到该校的报道。内容无非是斗殴、帮派和携带枪支，该校的教学质量低下是可想而知的。南希校长来了以后，努力和社区合作，共同改进学校的面貌。在软件方面，修改了学校的课程设置，整顿了管理体系，鼓励教师更新教学方式，倡导强化学校与家长的联系。硬件上，给大楼粉饰、添置高科技设施等，学生的出勤率与教学质量大幅攀升。在此基础上，她又带领学生夺取了一项全国赛事的金牌。可是，这次胜利却成为南希遭遇领导者创伤的导火线——地区政府与上级教育主管部门并不认可她的成绩。 像南希这样的校长，在现实生活中不胜枚举。他们有一个共同点：急于与他人分享成功的喜悦，乐于听到赞扬。然而，他们求得被认可的基本需要是什么？有些领导者声称，自己不需要外在认可，只要知道自己做得好、在做正确的事就心满意足了。毕竟，人们希望自己的领导者大公无私。但是，只有当领导者乐于聆听自己的需求时，他们才开始回应并治疗自己的创伤。 在学校管理工作中，只要有投入，难免会受到伤害。因为我们不仅是依赖自己的信念，尤其是时常要与性格迥异的学生和家长打交道。我们的决定、我们的发言得不到他人的拥护时，就会有创伤感，不同之处只是创伤大小而已。4年前的一天，同事周老师突然推门走进校长办公室，掏出报纸，气急地说：“校长你看看吧，俺都上报纸了，学校都臭名远扬了。”拿起报纸，不看不要紧，一看气从心中起。手下的一位副职居然把学校6位老师的平时表现，以新闻形式刊发在国内最有影响力的刊物上，这不明摆着要把学校的家丑翻出来，让全世界的人都知道吗？ 这篇文章旋即在校内掀起轩然大波，不仅周老师，其他老师也纷纷对号入座，好像描述的就是自己。他们向我摔桌子砸板子，一贯要强的我受到了很大的创伤。信赖的副手居然与我离心，老师们与我和我带的班子疏远。我当时深感自己的力量是那么单薄与无助。 假若时光可以倒流，在创伤危机时刻，把这事件当作教育员工的资源，我相信一个崭新的阳光校园文化可能提早到来。“在危机中，人们期望领导者需要具备无所不知的本领、决断力、力量以及对未来了如指掌的预测力……一言以蔽之，他能够轻松处理棘手的问题。”然而，不可否认，在学校出现危机时会出现慌乱、失调现象。实际上，这也是一种常态。“创伤应该有助于连接过去与现在，也有助于弥合当今与从前。”经历的创伤犹如试金石，是回顾自身缺点并从危机中汲取经验的捷径。可以说，“领导创伤”是一把双刃剑，使校长和管理者重新审视自己的创伤以及引发创伤的生活，促使领导者了解内心的变化，并对领导过程中可能遇到的各种情况持开放的心态。 领导生涯时常处于各种矛盾的浪尖之上，各种突发的事件，会把一个正感受鼓舞的人顷刻间抛向突发的危机中。学校领导者在事发之后必须了解缘由或采取相应的举措。尽管引起创伤的事件从特性上很难区分或预测，危机事件的外在表现也未必一致，有的甚至毫无征兆，内在的创伤更无从观察和感知，但是，这实际存在的个人管理创伤，并不意味着我们可以不加关注，相反却是在危机中前行的动力。（宋运来） |
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