影响领导力的几种心理效应
    当今社会经济发展迅猛，信息爆炸，任何人都要不断学习才能跟得上时代前进的步伐，领导干部更不例外。
     
    无论身处哪个国家、何种文化，如何成为一名出色的领导者贯来被认为是一门深奥莫测的学问，这也是很多研究者和领导者十分关注的问题。
     
    今天我们为书友介绍的是与领导者的管理方式有关的一些效应。这些效应有的来自心理学家的经典实验，有的来自民间传说与神话故事，有的来自国内外名人名家轶事趣闻的联想，还有一些效应则与日常生活中的观察发现有关。它们能够对领导者的工作方式和决策带来启发，比如如何发现和招纳人才、进行有效的人力资源管理，以及如何恰当地平衡和协调上下级以及同级间的关系等。
     
    下面，我们就来看看这些充满奥妙的效应。
    

    1.布里丹毛驴效应
    法国哲学家、大学教授布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂驴。这天，送草的农民出于对哲学家的敬仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这可给驴出了道难题：它站在两堆数量、质量和与它距离完全相等的草料之间，左右为难。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆草料价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。于是这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿考虑颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。导致这个悲剧的原因，就在于它左右都不想放弃，不懂得如何选择和决策。
     
    人们把这种在决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称为“布里丹毛驴效应”。
    
    俗话说：“鱼和熊掌不可兼得。”“布里丹毛驴效应”产生的根源之一，恰恰是违背了这条定律，既想得到鱼，又想得到熊掌，其行为结果是鱼和熊掌皆失。这种思维和行为方式，表面上看是追求完美，实际上是贻误良机，是在可能与不可能、正确与谬误之间错误地选择了后者，是最大的不完美。
     
    “布里丹毛驴效应”带给我们的启示有：1.要养成独立思考的习惯；2.要严格执行决策纪律；3.要适时调整决策目标；4.要采取稳健的决策方式。
     
    启示一，要养成独立思考的习惯。不能独立思考，总是人云亦云，缺乏主见的人是不可能做出正确决策的。如果不能有效运用自己的独立思考能力，随时随地因为别人的观点而否定自己的计划，那自己的决策很容易出现失误。
     
    启示二，要严格执行决策纪律。利与弊往往是事情的一体两面，很难分割，有的人明明事先已经做了能有效抵御风险的决策，但是一旦现实中的风险涉及自己的切身利益，往往就下不了决心执行了。因此，作为领导者要有决策定力，善于权衡利弊得失，始终坚定正确的决策信念不动摇。
     
    启示三，要适时调整决策目标。过高的目标不仅没有起到指导方向的作用，反而由于目标定得过高，带来一定心理压力，束缚决策水平的正常发挥。事实上，多数环境中如果没有良好的决策水平作支撑，一味地追求利益最大化，势必处处碰壁。而且，很多人不了解止损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着缥缈的构想，无法客观分析状况，以赌徒心态盲目坚守以致持续深陷，直至到达无法挽回的地步。这时平衡的心态往往更重要。
     
    启示四，要采取稳健的决策方式。在很多情况下，人的选择都面对一种趋避式冲突，有些人一个劲地陷入哪个好哪个坏的争论之中，但是只要没有明确的二者必选其一的要求，就无须犹豫不决，领导者完全可以整合资源优势，达到“鱼”与“熊掌”兼得。如成语中“一石二鸟”“一箭双雕”等，都是稳健决策的成果。
    通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇把决策能力看成是“面对困难处境勇于做出果断决定的能力，始终如一执行的能力”。决策具有复合性，是一种合力，领导者必须从自己的洞察力、分析力、创造力、行动力和意志力等方面不断地加强训练，才能摆脱犹豫不决，进行相对理性的选择，才不会成为“布里丹的毛驴”。
     
    2.鸟笼效应
    1907年，美国著名心理学家威廉·詹姆斯从哈佛大学退休了，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，两人打赌。詹姆斯说：“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以然地说：“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物——一只精致的鸟笼。卡尔森笑纳了：“我只当它是一件漂亮的工艺品。”从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，他们几乎无一例外地会问：“教授，你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释：“我从来就没有养过鸟。”然而，这个回答每每换来的却是客人困惑而怀疑的目光。无奈之下，卡尔森教授只好买了一只鸟。
     
    所谓“鸟笼效应”，即人们会在偶然获得一件原本不需要的物品，因这件物品又会不自觉地添加更多自己不需要的东西，造成不必要的累赘和浪费。“鸟笼效应”也称“空花瓶效应”。
     
    
    “鸟笼效应”是一个典型的心理现象，心理学家说，买一只鸟比解释为什么有一只空鸟笼要简单得多，即使没有人来问，或者不需要加以解释，“鸟笼效应”也会造成人的一种心理上的压力，使其主动去买来一只鸟与笼子相配套。实际上，在我们身边，包括我们自己，很多时候不都是先在自己心里挂上一只空鸟笼或是摆上一只空花瓶，然后再不由自主地向其中填满一些东西吗？这是人们采取的惯性思维，即人们习惯性地因循以前的思路思考问题，仿佛物体运动的惯性。
     
    “鸟笼效应”启示领导者，惯性思维有时能够帮助我们快速认识周围世界，但也会使我们因循守旧、固步自封。为此，在合理利用惯性思维的同时，要突破惯性思维的禁锢，这样才能有所发明、有所创造、有所前进，而且我们应该少用“鸟笼逻辑”去推断别人，更不要使自己陷入“鸟笼逻辑”中，成为一个墨守成规、顽固不化的人。
    启示一，深刻理解人性。虽然鸟笼与养鸟之间有一定关系，但是两者并不具备必然的联系。而故事中，看到鸟笼，众多客人都会问卡尔森教授养鸟的事情，客人的这种惯性思维方式，反映的是人性的弱点。人性是客观存在的，作为领导者有必要了解人性，并且要在工作上因势利导。任何一个人，如果要想与别人很好地沟通，对人性的理解都是一门必修课。对于一个领导者来说，更是如此。进入21世纪以来，管理越来越扁平化，依靠组织职位和权力这种传统领导方式，已经逐渐不能适应现代发展的要求了。今天的领导者，要想做好对下属的工作，要拥有一定的软实力。除了一定的管理能力、专业能力和个人魅力之外，一个基本条件就是要对下属的个性和特点有充分的理解。企业销售领域有一句流行语：“销售的是人而不是产品”，这句话确实有一定的道理。与客户建立彼此信任的人际关系之后，客户购买产品的可能性会大大增加；否则，如果客户都没有认可我们，那他购买产品的可能性就会大打折扣。越是高层的领导者，对人性的领悟越深刻，他个人魅力也就越高。许多领导者之所以成功，一个相当重要的原因，就在于他们是成熟的智者，对人性的领悟达到了一定的境界；反之，如果对人情世故的理解不够，那他很难去领导好一个企业。
     
    启示二，重审组织结构。上述故事中，本来卡尔森教授不必要去养鸟，然而，就是因为鸟笼的存在，最终他养了鸟。这让我们想起国内的一些企业，它们的个别部门是成本中心，而且对企业的销售额和利润贡献不大，成为闲置或多余的机构，甚至成为阻碍企业发展的累赘。如何解决这些问题呢？对那些尚未改制的国有企业而言，必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构，做到政企分开，并严格以客户和市场为导向，来配置组织结构；对民营企业而言，在不同发展时期，企业的战略、方针、政策都会发生变化，可能有些部门已经不再适合公司发展的需要，有些事关重大的职能，也并没有在现有组织结构上体现出来，于是，组织结构要做相应的变革，许多部门和岗位也要随之调整。否则，机构重叠、人浮于事，必然造成工作效率和经济效益下降。
     
    启示三，以岗定人为主，以人定岗为辅。在明确了企业的组织结构后，还有一项重要的工作就是定岗定编。在这个问题上，有些企业比较盲目、仓促、随意，并未经过深思熟虑，结果往往是“决策拍脑袋、表态拍胸脯、事后拍屁股”。《孙子兵法》有云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”对于岗位设置这一重大问题，应该从战略全局的高度科学、系统、统筹进行规划。以事定人、以岗定人，是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪，做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事，无端增加企业的成本。以人定岗，是特殊情况下的权变之策。比如某些国有企业或政府事业单位，要为多余人才或部分弱势群体安排工作，于是就会单独设置一些部门或职位。
    总之，“鸟笼效应”可以说明很多问题，对一个企业而言，它说明战略发展规划应该和能力、资源相匹配，很多时候应该“顺势而为”，有什么样的能力、什么样的资源，就决定什么样的发展规模，防止贪大求洋，造成无谓的浪费。
     
    3.海潮效应
    公元前314年，燕国发生内乱，邻近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人振兴燕国，夺回失去的领土。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：
    从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马，可是三年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了三个月时间打听到某处人家有一匹千里马。可是等他赶到这家时，马已经死了。于是，他就用五百金买了马的骨头，回去献给国君。国君看到用很贵的价钱买了马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做是为了让天下人都知道大王您是真心实意想出千金买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了三匹千里马。
    郭隗讲完上面的故事，又对燕昭王说：“大王要是真心想得人才，也要像买马骨的国君那样，让天下人知道您是真心求贤。您可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔您。”燕昭王认为有理，就拜郭隗为师，还给他优厚的俸禄，并修筑了“黄金台”作为招纳天下贤士的地方。消息传出不久，乐毅、邹衍和剧辛等一大批贤士纷纷从各自国家来到燕国。经过二十多年的努力，燕国终于强盛起来，最终打败了齐国，夺回了被占领的土地。
     
    用买马骨的方法来买千里马，用修筑黄金台的方法来吸引天下人才，所运用的都是一种“海潮效应”，即海水因天体的引力而涌起海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮的现象。
    
    人才与社会、时代的关系也是这样，社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。人才乃强国之本，求贤纳士，选人用才，贵在诚心实意。“海潮效应”带给领导者的启示有：完善人才激励机制，不断强化物质激励，重视非物质激励作用，努力营造人才“共生效应”。
     
    启示一，完善人才激励机制。在人力资源管理中，如何设计激励模式是一项重大的课题。随着信息流量加大和社会化的人才市场的逐步建立，人才流动靠行政手段是行不通的，而且往往还会陷入法律纠纷。因此，必须建立适应自身工作特点和生产经营需要的，富于魅力的人才发现、吸引、培训、管理、使用机制和激励机制。
     
    启示二，不断强化物质激励。由于物质需要是人类的第一需要，也是基本的需要，所以物质激励是激励的主要模式。物质激励是我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。物质刺激主要是改善福利分配制度，使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法，这一点在集团公司的工资改革中已经体现出来。二是对人才的合理建议和技术革新者提供奖励，使这一部分人的收入得以提高。三是完善多种分配机制。对于不同类型的人才、不同工作性质的单位或部门应当建立不同的奖励方案，可以结合绩效考核情况，完善奖励分配方案，使之适应不同类型人员的需求，从而发挥激励作用。四是领导者或管理层，应把握住企业创新的原动力，采取国际上通用的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使大家感到：有创造力就有回报。
     
    启示三，重视非物质激励作用。非物质激励包括职位升迁、权力扩大、地位提升、授予各种荣誉等，这些使他们精神上产生满足感，同时也包括进修、学习等提高自身素质和生存能力的培训。每个人都有对职位、权力、地位、荣誉等的追求，这是人的社会属性决定的，所以当一个人的工作业绩很好，即便得到了物质奖励，仍然有对职位升迁、权力扩大、地位提升、荣誉获得的要求，如果这种需求长期得不到满足，必然会严重挫伤其工作的积极性，所以必须对人才这种需要有所考虑，并通过适时激励，引发“海潮效应”。
     
    启示四，努力营造人才“共生效应”。自然界有这样一种现象，当一株植物单独生长时，往往植株矮小，甚至畸形，而与众多同类植物一起生长时，则根深叶茂、主干挺拔、生机盎然。人们把植物界这种相互影响、相互促进的现象，称为“共生效应”。人才也同样存在“共生效应”，它有两个方面的含义：一是指引进和优待一个杰出人才，可以使四方人才纷至沓来，进而形成一个人才群体；二是指在一个人才荟萃的群体中，人才间的信息传递、优势互补，能够极大地促进人才群体的共同提高。为此，领导者应充分运用并不断强化人才“共生效应”，形成一个吸引人才、利于人才成长的群体，推动单位的建设和发展。
    4.破窗效应
    美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于1969年进行了一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，另一辆停在相对杂乱的纽约布朗科斯区。停在布朗科斯区的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而停在帕洛阿尔托的那一辆，一星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了一个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
     
    生活中，也经常有这样的例子：桌上的财物、敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪婪；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，导致类似行为再次甚至多次发生；对于在工作中不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重；一面墙上如果出现一些涂鸦没有及时清理掉，很快墙上就布满了乱七八糟的东西。而在一个很干净的地方，人们会很不好意思乱扔垃圾，但是，一旦地上有垃圾出现，人们就会毫不犹豫地随地乱扔垃圾，丝毫不觉得羞愧。
     
    所谓“破窗效应”，是关于环境对人们心理造成暗示或诱导性影响的一种认识，指的是如果有人打破了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容，甚至变本加厉，去打烂更多的窗户。
    
    据此，政治学家詹姆士·威尔逊和犯罪学家乔治·凯琳认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。事实上，现实社会中的人群良莠不齐，往往存在一定的从众心理，有着若干人云亦云、不分善恶、盲目效仿的习气。“破窗效应”启示领导者，要见微知著、防微杜渐，及时做好“亡羊补牢”的工作。
    启示一，要警惕“破窗心理”影响。从“破窗效应”中，可以得出这样一个道理：任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这种信息会导致不良现象的无限扩散，同时必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的过错，如果对这种行为不闻不问，熟视无睹，反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人，去打烂更多的“窗户”，以致达到不可收拾的地步。“破窗”的出现，会助长人们四种心理的形成。一是“颓丧”心理。因为坏了的东西没人修、公家的东西没人管、环境遭破坏、制度无人遵守、有法不依、执法不严、腐败分子逍遥法外，所以对社会的信任度就会随之降低，对己、对人、对社会、对未来缺乏信心，怀有这种“颓丧”心理的人，即使有做人的法律底线、道德底线、良心底线，即使主观上绝不去做坏人，但是消极的言行会不自觉地道出一个人的情绪和境界来，对人和社会环境产生不利的影响。二是“弃旧心理”。怀有这种心理的人，往往是这样一种思维模式：“既然已破废，既然没人管，那就随它去吧。”如果窗户仅仅是因为破损并且具有一定的修复价值就轻易弃掉，则是一种浪费；如果一项规定、制度、法律仅仅是因为执行的不力或遭到破坏就轻言放弃，就会给管理造成无序，给社会造成混乱。三是“从众心理”。良莠不分、盲目随从、消极规避风险与责任，甚至明知是错误的，却要“别人能够做，我就可以做；别人能拿，我也可以拿，不拿白不拿”，而不考虑行为的后果。四是“投机心理”。这是一种不想努力就要达到目的的歪曲心理，当看到有机可乘并且能够得到利益的时候，就会侥幸去试一试。“投机心理”有时是“从众心理”的阶段性、机会性的表现，看见别人这样做过了，静观其变，若无不良后果，认为时机成熟，便开始行动。这种非光明正大之人，往往是偷鸡不成蚀把米，甚至付出惨痛的代价。
     
    当然，“破窗效应”也不是没有破解的方法，威尔逊和凯琳在提出这个理论的时候，是有前提的，一是出现“破窗”，二是“没有及时修复”。也就是说，只有在“破窗”没有得到及时修复的时候，“破窗效应”才会应验。
     
    启示二，要打造“好窗”。“好窗”，就是质量高的、结实耐用的窗户。对于个人来说，就是要求领导者从我做起，从现在做起，从日常小事做起，修身立德，严于律己，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，不断增强拒腐防变的能力，练就“金刚不坏之身”；对组织和团体来说，就是要营造良好的生活环境、文化氛围和工作秩序，完善制度体系和奖惩机制，弘扬新风正气；对于社会来说，就是要进一步建立和完善覆盖各行各业的法律法规，营造有法必依、执法必严、违法必究的法律环境，使“破窗”的违法行为不想为、不敢为、不能为，形成和谐稳定有序的政治局面。因此，“好窗”要精心打造，“好窗”贵在坚固。安全稳定工作是永恒的课题，既不能一劳永逸，又不能忙于“头痛医头，脚痛医脚”，必须注重打基础、固根本、管长远的制度建设，不断完善安全稳定的长效机制。
     
    启示三，要精心“护窗”。总结近年来“破窗效应”发生的原因，多与规章制度不落实有关。当前，各个方面都制定了一系列法律法规和规章制度，但很多制度只是讲在口上、写在纸上、贴在墙上，并未真正落到实处，没有在实践中得到很好的遵守和执行。因此，当前重点是抓好政策法规和各项规章制度的贯彻落实，解决好“有章不循”的问题。制度规章一旦出台，就要严格执行。领导者要敢于坚持原则，在政策法规面前要一视同仁，不打折扣、不开先例，对于无视党纪国法，破坏制度规矩的人和事，不管涉及哪一级、什么人，都要视其情节轻重给予处理，绝不姑息迁就，以实际行动维护法规制度的严肃性，确保党的路线方针政策的贯彻执行和经济社会的安全稳定。
     
    启示四，要及时“补窗”。一项建设、一个制度如果出现纰漏，又不及时修补，将会带来更多的“破窗”者，从而导致整个建设垮塌和制度形同虚设，社会如此，一个单位也是如此，作为领导者，查漏补缺是应具备的能力之一，一个微小事件经过不断演变放大，在未来也许会造成巨大影响，甚至成为动乱的决定因素。
    （以上内容摘编自《领导者应关注的60种效应》，图片均来自网络）
     
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    《领导者应关注的60种效应》
    陈金明  编著
    人民出版社
    2018年5月
    来源：人民出版社读书会微信公众号
    责编：崔培