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事实上，“轻公司”的运营并非如外界所猜想的那样美好，很多时候，经营它就像是一场高风险的赌局。管理者一方面确信自己可以持续充分利用与消费者间的巨大信息不对称的情况下，打造成一个可存续的让人尊敬的品牌；另一方面，他们与风投签订的对赌协议，在很大程度上导致企业成败的关键完全在于扩张速度，而非一个企业自然成长的节奏。一旦其增长所高度依赖的营销攻势力度减弱，或是热钱的水龙头被关上，因疏忽产品质量和服务等核心环节而付出的代价，要远比他们预料中来得大。PPG的瞬间崛起又迅速陨落恰恰佐证着“轻公司”的经营逻辑——越轻越好，越快越好，是“轻公司”其实也是“快公司”。 李黎说，因为业界对“轻公司”毁誉参半，特别是PPG的大起大落更是令业界对“轻公司”们多了一丝迷茫。然而，不可否认的是更多的“轻公司”正在冉冉上升，它们挑战着业界对于“轻公司”的怀疑。于是我们需要在众多的公司中去发现，去思考，去辨别。而这个过程最终促成了李黎在写过《轻公司》报道之外，又写了一本同名的书。李黎对她的新著寄予厚望。她表示，这本书记录和诠释了她对“由互联网和信息技术引发的商业环境变革以及商业模式创新”的理解。 正如我们后来看到的，李黎在传统制造业、零售业、教育业、互联网业、公路货运业、出版业等众多行业领域中都觅得了“轻公司”的踪迹。也就是说，“轻公司”只是一种商业模式，本身并不受制于行业的局限。李黎指出，“轻公司”并不仅仅局限于电子商务企业，而是传统企业和互联网的嫁接体，互联网和信息技术给了传统行业们以非资产手段组织资源的机会，使得过剩的中国制造有了资源优化配置、直接面向消费者的可能。就此而言，相对于之前以报道出现的《轻公司》，在本书中，李黎对其创造的“轻公司”一词也有了更深刻的理解和更完善的考究。 我们不妨这么来理解李黎所说的“轻”，它至少包含几重意思：第一，它是一个经济学上保持低负债、高运营的学术概念；第二，是一个对于企业来讲，如何发现自己内部流程中的轻基因的问题；第三，是一个如何用自己的“轻重缓急”来实现与消费者需求对接的问题。所以，万万不可把“轻公司”简单地理解为依靠一根网线和一台电脑的电子商务模式的植入，其实它反而需要更为深厚的运营管理功力——把公司做小，把客户做大。 (责任编辑：admin) |