 PPG、VANCL、钻石小鸟、京东商城、携程、盛大文学、奇虎软件……来，找一下规律，这些公司都有什么共同点？ 回答之一，它们都是国内公司，都是新经济时代催生的产物，它们虽然来自不同行业，但都依托互联网平台和IT技术手段，将成本优势和服务创新进一步放大，是对传统商业模式的一次充满想像力的颠覆。 回答之二，它们都看清了产业链上自己所能切入的价值层面，以贴近市场的方式去聚集消费者，了解客户需求，再反向匹配资源。 回答之三，它们都试图通过流动的数据成为匹配资源的纽带，从而延伸了企业的边界，实现借资源杠杆增长，而非通过自主投资或者并购获得成长。 回答之四，它们都是从渠道切入产业链，试图做产业链中掌握核心价值层的企业。 尽管每一个答案都有所侧重，但都不妨碍它们成为破坏既有商业规则、以全新模式实现快速增长的“轻公司”。这个概念原创自李黎，她是国内知名杂志《IT经理世界》CIO版的主编。2007年6月，李黎在该杂志上发表《轻公司》一文，从此成名，而“轻公司”一词也迅速为国内业界所关注和讨论。原因无他，李黎发现并归纳的“轻公司”模式对中国新一代电子商务作了细致而又深入的分析。当她说出，无限靠近市场端，拥有强大的客户组织能力，通过互联网和IT技术，反向匹配上游产业链资源，在带动产业链高效联动的同时，以非资产方式快速成长的企业就是“轻公司”时，实际上，她为中国商业的未来书写了一种可能、指明了一种方向。 当然，“轻公司”都还很年轻，年轻到有其不可承受之重和冲动的惩罚——就像从默默无闻到万众宠爱再到昙花一现的PPG，它是李黎笔下典型的“轻公司”，但正所谓“成也萧何，败也萧何”，当初成就PPG的质量控制、供应链管理和消费者服务大部分外包的模式也最终让PPG四面楚歌、无力回天。从PPG身上，人们看到了“轻公司”模式令人振奋之余需要冷静反思的地方——没有工厂、没有工人、没有实体店，甚至没有销售人员，仅抓住产品设计和推广销售两端就能在短短几年实现传统企业需要毕十年之功才能达到的销量。然而，这只是“轻公司”光鲜的表象。潜藏在繁华背后的风险投资对赌协议、售后服务跟不上、竞争模式易复制、产品差异性小、消费者忠诚度低等问题，都将是困扰和制约“轻公司”能否长效、有序发展的根本障碍。 (责任编辑：admin) |