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读书之《创京东》读后感赏析3000字： 原文：身在历史潮流中，不允许犹豫，快速决策比决策正确与否更重要。 笔记：领导说，那怎么能行呢，重要的是标点符号不能搞错，这才能体现机关最基本的素养。 解读：可惜我们现在没有这样一个平台来检验和纠错，恰恰幸运的是我们确实没有这样一个平台，否则那背后很可能是一条条鲜活而无辜的生命。 原文：京东早会有事说事，抓取公司运营、管理细节，短则5分钟、10分钟，长则一个多小时。 笔记：这能行吗？不应该是少则一小时，多则大半天吗？要不怎么能起到会议的作用？ 解读：那句话我不想引用，否则就痕迹就太明显了（请原谅我原笔记里有那句话）。不过我还是忍不住说一句：不管什么时候，其实我都有事儿。 原文：一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我说的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。 笔记：传说中的霸道总裁？ 解读：请原谅我当时思路跑偏了。这里面有两个方面问题，第一管理者能不能问出像刘总一样有见地的问题，能不能像刘总一样有能力；第二到底有没有合适的选人用人机制，是不是像报告中说得能者上，弱者下？  原文：很多优秀公司的创始人，并不是传统意义上的“好人”，他们往往颇具个性，棱角分明，对下属要求苛刻，没有达到他的期望值时，会用尖锐的话语刺痛你，用粗暴的态度伤害你，与他打交道未必觉得舒服，不像很多职业经理人，被一套职场规范培训得温和、有风度，与他相处如沐春风。矛盾的是，这些或多或少身上有着独裁者特性的创始人，又是富有领导魅力的人，很多人心甘情愿地跟随他，被他的光芒吸引。为什么？ 他有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的。如果不能打胜仗，他对员工再好也没用，员工跟着他干，没劲，没有成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。 笔记：可能不止创始人需要这种优秀气质吧。 解读：平时要求他温顺地像个绵羊，难道需要他成为狼的时候真得立马能成为狼？ 白岩松讲，现在中国人没有血性，没有敢跟领导拍桌子的。连跟领导都不敢拍桌子，真得敢跟敌人叫板？ 再讲领导魅力的问题，别说魅力了，如果一旦听说谁有问题，不落井下石算是善良的了吧。如果没有党国赋予的权力，除了会对年龄有一点点客气之外，真得有任何佩服和魅力的吸引在里面吗？ 原文：秦朔写《大变局》，提出一连串问题：中国有多少企业真正建立并实践了自己的核心价值观？有多少企业的员工具有持续奋斗的激情？为什么激情消失得那么快，敬业精神培育得那么难？为什么无力感、牢骚抱怨就像感冒一样容易传染？为什么大企业有官僚病，小企业也有小富即安、习惯经验思维的小企业病？为什么企业内部、总部和地方总是充满政治和人事斗争，导致企业内部沟通成本比外部更高？ 笔记：秦朔胆子真大啊，像极了那个皇帝新装里的小男孩儿。 解读：先回答秦朔的问题：因为那是中国的企业，是中国人在企业里。再顺着秦朔提的问题，不可谓不深刻，不可谓不透彻，然后呢？某领导节后第一天上班就组织关于某弊病的调研，七个为什么振聋发聩，可最终事实证明自己就是那个最大的不忠诚。 原文：企业文化可以升级、可以拓展，但它从来不会脱离原点。 笔记：多么痛的领悟，多么宝贵的经验之谈。领导说，吃别人的亏成长是幸福的，可是……然后…… 解读：这也是一个新单位自组建之初就要建立良好氛围和文化的根本之原因所在，否则以后再想改变堪比李白之行路难。在这点上其实我们都有切身的体会，因为各种各样的原因，我们可能走过很多单位很多地方，一个单位的整个风气跟最初组建的时候没有太大的变化，尽管很多单位组建时到底什么模样我们甚至已经无据可查。但我们可以感受，这个单位好像很正规？那个单位过得很舒服？这个单位人际关系比较和谐？那个单位等级观念比较明显？而这可能不会因某个人甚至某部分人的去留或者改变而改变，不管你是不是主官。所以这更突显了草创初期的重要性、艰难和可贵。 原文：价值观是生长出来的，不是规定出来的。很多公司的价值观只落实在纸面、贴在墙上的原因，因为老板说一套、做一套，高管看着老板如何做，中层看着高管如何做，基层员工看着中层如何做，上行下效。 笔记：如果每一句我都写一段想法的话，那我还看啥，干脆也出本书好了。作者你有完没完了。 解读：有两句古语放在这里： 上有所好，下必甚焉。 上梁不正下梁歪。 原文：对于公司来说，给员工洗脑，洗出新的一套价值观是不可能的，那只能是表面的，嘴巴上认可的，没法触及内心深处。一个价值观能够保持一致的公司，是因为加入进来的员工本身就拥有相似的价值观，公司需要做的是创造出一个环境，一个让员工与公司价值观互相有共鸣的环境，一个让员工能将价值观坚持下去的环境。 价值观是建立团队的基础，共同的价值观能够使整个团队在讨论很多事情的时候变得简单，以价值观为判断的准绳，能够清晰战略方向，也让大家知道力量往哪儿使，在资源有限的情况下，把主要力量往哪儿投，哪些环节必须加速，哪些环节可以慢下来。 企业的价值观发生变形、扭曲、断层的话，团队扩张就会失控。 笔记：这一段一段的文字描述随便一句都能成为教育的范本，可惜说起来容易，做起来就不得而知了。 解读：扪心自问，最需要价值观，也是强调价值观最多的大集团，到底我们的价值观建立的怎么样，传承的怎么样，保持的怎么样，发扬的怎么样，跟你我都脱不开干系。 原文：2009年以前，京东的绩效考核主要是看业绩，刘强东意识到这种考核是片面的，需要引入价值观考核，他自己借鉴了通用电气的人才评价模型，搭建了框架：纵轴是业绩能力，横轴是价值观。 笔记：我就想知道怎么考。 解读：如果我说有个集团连绩效考核主要看业绩这事儿还整不明白，那我知道的是不是太多了？ 原文：公司到底好不好，不是看外面的宣传，而是从这些直接跟基层打交道的经理、主管们身上体会到的。 笔记：一个单位何尝不是如此呢，可惜领导是看不见呢，还是装聋作哑？ 解读：不知细心的看官有没有发现，其实在看待问题的时候，我已经不自主的抛开自己的责任，而总是怨天怨地怪领导。当然此处的领导是个宽泛的词汇，不是我个人的领导，而是很多领导。扪心自问，我们在牢骚、埋怨的时候，确保我们自己不会活成自己嫌弃的样子（关于这个话题我还会单独撰文），或者成为嫌弃的帮凶？ 原文：庄菁菁的故事说明，通过主动服务，是可以给客户解决实际问题的。 笔记：“主动”这两个字我不是很喜欢。 解读：不知是职业习惯，还是惯性使然，在工作的周遭环境已难见到“主动”的身影了，包括我自己在内。说实话，个人意见并不是特别需要主动，真得，如果每个人都把自己分内的事儿干好就够了，不需要别人主动。即使想主动也是想创造性的完成工作，是属于自己的行为和成绩。问题就在这里了，很多人连分内事儿都干不好，甚至不干。似乎问题又回到之前了，优胜劣汰的淘汰机制何在？一直强调“主人翁”意识，用我以前某个领导的辩证思维看待这个问题，之所谓一直强调这个问题，核心原因是否是因为所强调的内容已经成为弱项甚至荡然无存了？ « 上一篇下一篇 » (责任编辑：admin) |