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绩效工资何以实现激励效果——读《教育组织行为学》有感  于瑮、宋凤宁、宋书文著，北京师范大学出版社2009年4月出版 去年开始，我国中小学教师普遍实行了绩效工资制度。然而，在本次绩效工资改革中，教师们的抱怨声“此起彼伏”。学校校长也发现实行绩效工资之后，对教师的激励和评价遇到瓶颈，校长们现在调控教师行为的权威性下降，教师不再如以前那样敬畏他们。最近有幸阅读了于瑮教授的新作《教育组织行为学》，对于上述的困惑，终于寻找到了答案。 双因素理论解释教师激励 《教育组织行为学》一书根据美国心理学家费雷德里克·赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的双因素理论，对绩效工资改革的激励效果与改革目标有差距的现象进行了深入的分析。 中小学教师绩效工资实施后，工资总额的提高只是对原来普遍较低的工资水平进行了一定的补偿性增长，以使他们的工资不低于当地公务员的平均工资。这种增长，对于原来工资水平普遍较低的中小学教师来说，实质上只是赫茨伯格所称的“保健因素”，即它对人的积极性只具有保持以及维持工作现状的作用。工资普遍增长以后，中小学教师的职业安定以及个人生活得到了保障，广大中小学教师的“不满”基本消除。“不满”虽然消除，并不能够使教师必然产生“满意”，“满意”则需要“激励因素”的满足。 《教育组织行为学》指出，所谓激励因素是指那些源于个体，能够直接影响人们工作的内在因素，诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等。教师如果能在上述因素中得到满足，则会产生“满意感”，能够激励教师的工作热情，从而提高教学质量。相反，则没有“满意感”，但不会产生“不满”。也正因为教师们没有“不满”，这类因素更容易被学校管理者所忽略。因此，有效的管理不仅要满足保健因素，还要把握好激励因素，多采用“工作丰富化”的激励因素，从教师工作的心理需要出发，把工作重心放在教师声誉与地位的提高上，让教师参与学校管理，切实关心每个教师的主动性和创造性，合理安排教师工作，做到人尽其才，激起教师的工作热情。 引导教师正确自我归因 对于激励因素，学校管理者除了要积极营造外部条件外，还要引导教师合理进行教学工作绩效的自我归因。归因是对自己或他人的行为进行分析，进而推断其原因的过程。《教育组织行为学》一书提到，应强调内部的、稳定的和可控的归因维度，将工作结果归因于自身的能力或努力将有助于激励自己。 面对成功，学校管理者和教师可归因于自身能力和努力的内部原因，从而感到自豪、满意、信心十足，有助于未来事业的发展。面对失败，归因于任务太难或运气不好，有助于减少羞愧感，能够尽快地恢复自己的心理失衡状态。努力是一个可控的内部因素，成败归因于努力，都能给教师个人带来强烈的情感体验，努力而成功，体验到愉快；不努力而失败，体验到羞愧。如此，在教师个体内在层面产生激励因素，从而提高工作绩效。 校长作为一校之长，对自身管理行为及其结果的合理归因也是激发教师工作绩效的重要因素。在校长与教师之间，以管理者与被管理者的关系出现在学校生活中，各自对工作绩效归因的视角和立场有所差异。校长往往以一校的总体工作作为归因对象，而教师则往往以自己所从事的教学场所作为归因对象，难免会在校长与教师的归因之间产生偏差，形成学校组织冲突，导致校长与教师的误解，甚至是人际关系的冲突。当归因偏差已经造成教育组织内部矛盾的时候，沟通是解决问题的最佳办法。 沟通是解决冲突的重要途径 要进行有效的沟通，学校管理者应树立这样的基本理念：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，你有说话的权利，并且试着以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。 如果想要进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。在沟通过程中试着了解“为什么”，试着去适应教师的思维架构，并体会他人的看法。作为管理者，目标是沟通，而不是抬杠。 人作为组织中最基本的要素，其本来的复杂性赋予了组织更大的复杂性。一种改革措施的推行，很难满足所有人的所有需要，难免会有抱怨，甚至冲突。重要的是必须正视这些抱怨和冲突，以实事求是的态度、发展的眼光、科学的理论和方法去研究，去化解这些矛盾，从而使学校教育现实离改革的目标更近，使学校发展更趋和谐。 （广西师范学院 李强） |
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