《领先之道》行业先锋企业的商业精髓

  1,不打价格战,打质量战--英雄领袖张瑞敏的海尔理念

  英雄领袖从不放弃从正面的积极的角度使自己掌握在行业中的取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱,张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。

  早在80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势,靠什么在市场上挣得一席之地呢?只能靠质量;而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代,家电产品普遍供不应求,受这样的卖方市场因素,绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接
手的这家亏损147万的工厂同样没有质量意识也没有对质量的责任意识。1984年至1991年,张瑞敏始终如一贯彻品质结果:为带领员工对结果承担责任,他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。他设立有竞争力的合理目标及标准并与员工一起为之努力。干部汇报工作时如果用了“一切正常”4个字,就被看做不合格,因为员工如果缺乏发现问题,发现矛盾的素质,就不能事先处理有可能发生的事故。直到今天,无论是在洛桑还是在哈佛,张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”;张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为了中国家电行业的质量理念代表,也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。

  紧接着,在中国绝大部分家电企业苦心经营“价格战”时,张瑞敏推行服务来引领90年代的家电行业战略,并成为美国优质服务科学协会有史以来第一个被授予“五星钻石个人终身荣誉奖”的中国人。这是个非常特殊的现象,即,海尔始终没有跻身于价格战,从营销的角度,张瑞敏在行业推行服务理念,以服务立足竞争激烈的市场。这期间,他向消费者作出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺,完善了“服务追踪体系”;做到给每个海尔家电的客户这样的经历:在享受到海尔的上门安装服务和上门维修服务后,总会收到一个电话,询问工作人员服务态度、服务质量等情况。这就是海尔的“服务追踪体系”。他们细致地规定了各种工作规范与服务标准,并建立了严格的考核与反馈体系。已经接受企业理念的人会自觉提供高质量的服务,对企业理念还不完全理解的人,则因为有了这样的规范与考核追踪体系而提高服务质量,在执行规范的过程中,企业理念被内化、接受下来;这些标准也随之演变成了整个行业的标准。

  在完成对海尔产品的质量和服务的塑造后,张瑞敏开始着手将其产品出口至世界的每一个角落。按照先进军发达国家而后发展中国家(先难后易)的原则,2002年海尔在国际上已经拥有62个经销商近30000个经销点。海尔小冰箱在美国已占有25%的市场份额;从多元化的角度看,海尔目前涵盖42个种类、9000多种型号的产品已进一步成功避免卷入在国内困扰其竞争对手的价格战。张瑞敏不断实行“海尔”的国际化和多元化,以世界品牌引领海尔在行业的品牌战略,事实上,“海尔”已代表了中国企业未来国际化品牌战略的最终方向。

  2,Computer永远掌握一切--杨元庆的联想新市场

  用手机就能控制家里的音响,数码相机拍照后能用电视欣赏,掌上电脑上存储的游戏可以在电视上显现,凭借关联协议设备,手机变成遥控器控制灯光和窗帘,掌上电脑、笔记本电脑、家电也可以互相连接……2002年年底,在联想的e-home展示厅里,联想用关联技术为大家展示了未来的信息化生活。在这次联想创新大会上,联想首次提出其关联应用战略,即,通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系,从而实现以主动的(Proactive)方式,无缝(Seamless)的整合(Integrate)网络资源,为客户提供高效(Effective)、贴切(Proper)的服务,简称PIPES理念。杨元庆,这位2001年4月从柳传志手中接下了联想大旗的CEO,做了个很有意思的比喻:“很多人认为PC电脑走到尽头了,把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售,有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为COMPUTER它会演变成千变万化的形式,未来是一个计算时代,我们所有的家电产品、通讯产品,都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新的实力更强一些。”

  3,中国企业收购德国企业?——TCL“登月”实录

  至2004年1月TCL集团成功整体上市,为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程,TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。

  “这个方案的底线就是,我们可以让出的利益都让出了,所有的条款都符合有关规定。所有可能承担的政策风险都避开了。”李东生和我们一起回顾6年改制过程之中的几个关键之处时说。处理国有资产增量中对管理层的奖励部分,集团净资产增长率如果超过10%,其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层。李东生非常清晰的解释了这个10%的增长率的依据:“一是当时彩电行业平均资本回报率为5%,将其乘以2,二是当时中国上市公司净资产回报率为10%。”对于这之中按照惯例可以不交税的“红股”部分,李东生最终确定TCL还是交税为妥,以多年之后的情况来看,如果当时不交税,5年后在兑现股权时就有一定风险。这个“登月计划“的结果是,对于中国家电行业乃至整个商界而言,TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。

  随着与微软、Intel的合作加深,TCL成功收购了德国一个失败的品牌——施耐德,将扩张步伐迈向欧洲。以收购德国施耐德公司为例,2002年初,这个具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破产拍卖后,TCL才进入的。为收购施耐德,李东生经历了半年的时间设计一个符合TCL基本利益的,同时最大限度地满足对方要求的收购方案。最终尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司,但德国方面还是接受了TCL的方案。在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后,李东生成为了德国著名经济管理杂志《impulse》2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是:“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心,他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。”

  并购施耐德项目的同时,TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德,根德的规模相当于施耐德的20倍,在欧洲市场拓展的作用更大。后来台湾的一家企业介入了根德,最终却失败了。

  4,感受海尔服务——春风沐人

  当我们的研究进程马不停蹄地驶入2004年1月1日时,窗外阳光灿烂,我们从所在的高空望出去,看到节日的人群和商场附近热闹的摆设。中午时分,我们收到“海尔”服务中心的电话,询问我们在两天前要求维护空调的情况,并对他们未能及时替换配件表示歉意。服务中心的女士语气态度都非常专业和友善,我们意识到他们没有在固定假期休息。一个小时后,维修中心的师傅打电话通知我们配件已经到达,下午可以来替换。实际上,维护服务是商家承诺的和买家之间的简单关系——海尔的师傅在傍晚微笑着离开。在这喜气洋洋的节日里,我们感到欠了“海尔”师傅的人情,它远远超过了服务本身。

  5,真正走入世界一流行业的宝钢——“铁娘子”谢企华

  2002年,美国评比世界钢铁业,在竞争最激烈的钢铁企业中,中国宝钢股份位居第四,超过日本新日铁,宝钢董事长兼总经理谢企华被称为成功的铁娘子。

  在我们的调研过程中,宝钢员工给我们留下了深刻的印象。他们对领导的严格执“法”极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说是,“在家里受女同志的领导,到了厂里还受女同志的领导”。谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格,并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上,宝钢管理层对制度的要求越严肃,执行的人就逐渐越自觉。

  6,华为走向国际的远景如何产生?

  华为的远景是成为电子信息领域世界一流的设备供应商。在华为竞标发展中国家、拓展海外市场的项目时,中国政府和银行的援助已是屡见不鲜。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场,一直是屡战屡败,屡败屡战。2001年,俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom为圣彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地区的两条光纤网络在国际上开始第一阶段的招标。在第一轮投标过程中,日本电气公司(NEC)胜出。但中国政府在第二轮投标中发挥了关键的作用,不但亲自参与了谈判过程,而且还向Rostelecom提供了优惠贷款,使胜利的天平逐渐向华为倾斜。2001年,当时的中国总理朱镕基出访俄罗斯期间,中俄双方签署了关于两条光纤网络的合同,这场国际竞标也以华为笑到了最后而告终。华为随后在承建连接至西伯利亚的光纤网络的角逐中再次胜出。与上次不同的是这次华为并没有依靠政府的帮助,而是完全依靠商业银行提供的贷款获得了这个项目。此后,华为还陆续获得了俄罗斯其他的固定及移动线路合同,俄罗斯也因而成为华为最大的海外市场。

  目前华为已在美国、英国、俄罗斯、巴西、新加坡等40多个国家设立了代表处或分支机构,11产品已进入了法国、英国、德国、西班牙、巴西、俄罗斯、沙特、埃及、韩国、新加坡、泰国、秘鲁、南非、中国香港等40多个国家和地区。华为仅以近七年时间,与其利益共同体提升了“成为电子信息领域世界一流的设备供应商”的前景。

  走向国际市场是华为的远景也列入了华为人的经营使命;华为通过政府与银行的支持有力地提升了企业在国际市场的未来前景。

  7,短短10多年的企业发展,是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力?

  回顾中国在20世纪的最后22年的主要运行方式,尽管在更为广阔的意义上,中国的企业仍遵循着工业时代的思想;然而这22年让中国看到了一个截然不同的外部世界,一股更为强劲的力量正在升起,它也必将成为决定我们未来的关键因素之一。

  “每一代人都需要新的革命。”托马斯·杰斐逊留下了这样的遗嘱,它令一代又一代不同国籍与文化背景的人激动。对于整整一代中国人来说,新的革命或许可以命名为市场革命,但与1990年代初的俄罗斯与东欧国家不同,1978年的中国没有杰弗瑞·萨克斯这样的哈佛教授,没人告诉他们这场革命意味着什么,总之它与阶级斗争不同。

  几乎所有年龄超过40岁的人都会这样认为,他们生活的开端是1978年,生活的可能性从此被打开,他们有机会从农村回到城市,进入大学,他们中最幸运者还有机会打造鼓舞人心的企业,让全世界各地的人们看到一个生机勃勃、日益强大的中国。

  这20多年来,商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统,而在于它在建立一个新世界。由荆棘丛生的荒原构成的中国商业世界,更需要雄心勃勃的梦想者与开拓者。

  然而,这短短20多年,对于一个企业的发展和成长来说实在是太有限了。管理大师杜拉克说,企业的宗旨是创造顾客,而企业的职能则是营销和创新;无论是从营销还是从创新的涵义来说,许多中国企业至今仍不是完整意义上的企业。与创新的意义相反,这20多年来,晃动在中国企业家眼前的是各个经济大国在各自发展过程中产生的管理理论:在国际管理学科的进程中,40年代,人际关系训练被看作是组织成功的关键;50年代,目标管理被视为解决管理问题的新方法;60年代,分权化成为最佳方法;70年代,企业战略风靡一时;80年代,企业文化粉墨登场;进入90年代后电子商务引入的各种方法更是层出不穷……无所谓是哪个时代,所有这些对于中国的企业来说似乎都是应接不暇的管理武器。

  许多中国的企业家们努力试图将这其中的一些在自己的企业里得以完善——在中国的词典中,“完善”是一个美丽的词眼——但在企业管理里面,它却是一个极大的陷阱,因为当一种管理手段或方法已经过时,你即使将它完善到完美的程度也毫无用处。与此同时,中国的优秀企业几乎都拥有全球500强的梦想, 尽管在过去的20多年里,中国的绝大多数企业在组织完善和管理提升方面并没有明显的进步;我们仍然骄傲地看到海尔、TCL、联想、宝钢、华为……伴随着仅仅20余年的经济改革,10多年的企业发展尤其是长约8年的市场化;在拥有非同寻常的骄人业绩的同时,他们正探寻一条适合本企业发展的特殊之路,成为中国商业的行业先锋。

  短短10多年的企业发展,是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力?面对众多的挑战:飞速发展的商业环境,与日俱增的竞争压力,日益增长的市场期望;究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢?有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢?如果有,怎样才能做到?

  显然,他们的成功已不再是仅仅依赖于对市场的认识,不再仅仅是对营销的把握和关注或是对质量和成本的追求——在《哈佛商业评论》一篇名叫《全球角逐:后发未必后至》的文章中,两位作者克里斯托夫·巴特利特与休曼特拉·戈沙尔总结说:“与传统的观念相反,处于世界经济边缘的国家也能产生一流的跨国公司。”——我们力图通过分析(这是个具有创造性的过程,是信息、经验、灵感和突破等等之和)这些我们称之为“行业先锋”的中国企业;希望在不同地区、不同规模、不同行业的“行业先锋”中看到他们获得成功的潜在因素,令更多的成长中的中国企业、商界学士分享属于中国企业特有的成功规律或是模型,我们也希望它对中国未来商业的发展带来积极的影响力,让中国的商业企业在国际化进程中走向领先。

  8,行业先锋,揭开中国企业真正的行业先锋的面纱

  我们探讨的是在中国经济迅速发展的20多年里产生的卓尔不群的企业;他们在取得非同寻常的骄人业绩的同时,也奠定了各自在中国商业企业领域中的行业先锋的地位。同时,我们要探讨的也不是这些行业先锋企业的本身,而是要找出他们所折射出的共性来回答这样几个问题:

  §短短10多年的企业发展,是什么力量让他们实现了企业的飞速成长并一直保持着行业先锋的竞争力?

  §面对众多的挑战:飞速发展的商业环境,与日俱增的竞争压力,日益增长的市场期望;究竟是什么让这些企业在成长中得以领先呢?

  有没有同一的规律或是成功的模型可寻呢?如果有,怎样才能做到?

  我们曾经试图用这样的名词来命名这些我们要探讨的公司,比如,“优秀公司”、“杰出公司”、“卓越企业”、“成功企业”等等;最终我们选择了“行业先锋”。比较已有百年历史的跨国企业和始终走在技术前沿的国际科技技术公司,我们认为要将目前这些中国企业以“优秀”、“杰出”、“卓越”或是“成功”来形容似乎过早。

  行业先锋企业是在中国推行制度化管理和现代化管理的典范;他们对同行,对中国经济发展都带来了深远的影响。以这两点为基础,我们列出了一系列标准:

  §在同行业中受到推崇和认可的机构

  §注重组织完善和管理提升

  §对中国经济发展存在不可或缺的地位

  §企业存在非常明显的规模化的发展

  §存在自主经营的产品、品牌(或服务)

  §在中国社会经济中,具有活力,受到关注

  §企业持续成长15年以上,期间是作为独立的公司发展

  §年销售额超过200亿人民币

  §行业处于非国家垄断地位

  我们筛选出的行业先锋是:上海宝钢集团公司、海尔集团公司、联想控股有限公司、TCL集团股份有限公司、华为技术有限公司。尽管他们仅仅只有十多年的历史来证明他们在行业中取得的地位(既不能说明是长盛不衰的,也不能说是昙花一现的),但在某种意义上,这是一个令人愉快的发现。我们的探索证实了一种看法,即:无论我们的文化传统多么不同,我们的确能够说明中国的企业藏匿着巨大潜力,在持续达到高利润发展的同时,中国的行业先锋企业不断的将其经营效率和利润翻倍,并且实现许多改革和创新。

  是什么让这些企业更善于发挥优势呢?那是因为在大部分企业沉迷于机会主义时,他们却率先在中国掀起了管理革命;中国改革20多年的时间不足以发展出一个成熟的商业社会,企业与政府与社会之间仍不可避免的存在复杂关系;然而他们集聚企业的内部动力和外部动力,不断完善和形成企业的管理方式和发展战略。

  我们从历年公布的中国500强企业排行榜的与512户国家重点企业和120户试点企业集团名单中,挑选出500家企业备选,经历三次筛选,挑选出5家先锋企业。

  表1.1 中国的行业先锋企业

行业先锋

国外对照企业

候选企业

宝钢
通用 (GE)
惠普(HP)
创维
格林柯尔

海尔
戴尔 (Dell)
索尼(Sony)
美的
希望

联想
诺基亚(Nokia)
丰田(Toyota)
光明乳业
夏新

TCL
思科 (Cisco)
英特尔(Intel )
格兰仕
春兰

华为
IBM
佳能(Canon)
娃哈哈
波导

  9,漫漫求索路,发现领先之道的旅程

  这个研究的过程长达8年,在这期间,我们成立了6个项目,在得出每一个结论后又将其先后推广和应用在32个不同行业和类型的企业;直到今天,我们才可以将这部分内容作为一个研究成果公布于世。自1995年至今,我们一共发表了 80多万字的研究内容,这些内容往往是对我们一个结论的总结和回顾;然后我们以顾问的角色将这些成果实施应用于一些企业,这些企业的成长经历和目前的状况也恰恰是对我们研究成果的一个佐证。

  和众多咨询业界、管理业界的同仁一样,我们脑子里往往积累着非常丰富的成功经验和案例;有时候我们不清楚这些经验到底正确在哪里,我们却非常清晰的知道放在我们面前的企业通常面临的问题和通常的解决方法。1995-1998年我们有机会参与了一些国内受到推崇和重视的企业管理课题和项目;在这个阶段里,我们发现了一个值得深思的问题,那就是:很多我们认为存在企业管理问题或者说是发展规划战略问题的企业,他们为什么没有受到市场的冷落仍然可以保持飞速成长?究竟是我们的管理理论对中国企业不适合还是这些企业有着更为深刻的却没有受到我们重视的其他积极和正面的因素?

  的确,对于当时正逢茁壮成长阶段的中国企业来说,发现一些问题比发现他们得以持续发展的原因容易得多。企业管理所涉及的领域越广,能发现一个企业的不足之处就越多;这个的时候,我们决定开始另一种思考,这也是我们反思的源起。我们开始觉得即使是作为经济管理和社会学的专业人士,仍然应当看到中国企业在现实的成长中教给我们的新的成功的管理模型。

  带着这个问题,我们开始寻找和整理已有的丰富的材料。除了看到非常多的有关创业者的传奇故事和辉煌成绩外,我们更注重了解客观的数据和资料。

  我们首先将目标锁定在那些先锋企业。先锋企业是指那些有能力扩大到各个市场上进行竞争从而运用各个市场带来的优势使自己的发展得以最大化的企业。随着对行业先锋企业标准的落实和选择的结束,我们的研究也正式确立了。

  自1999年至今,我们收集了有关这5家企业在过去20年的3000余篇文章和20多部著作;我们分别采访了23位与这5家企业有直接和间接关系的人物,完成了3份涉及300多个中国企业1000多人的问卷调查;社会学不是提供一个模式去考虑问题,而是更推崇多视角的实践性的研究体系,我们因此更关注事实、资料之间的联系、导入和产出。

  让历史的证据说话可能还是不够的。我们更倾向于将研究结论和成果“在实践中论证”。自2000年起,我们先后将这些研究成果在科龙集团、六和集团、联邦集团等32个不同行业和类型的企业做了相应的有步骤的实践,这些企业随之而来的飞速成长从某种程度上给我们的研究成果以有力的支持。

  最终我们通过图1.2这个简单的框架,描述出我们从一堆纷繁复杂的信息中发现的内在结构和顺序。我们展示了四个重要的导入因素,和四个重要的导出因素,这八个极具中国特色的因素不但揭示了中国行业先锋企业的成长本质,更演示了绝大多数中国成长企业“从起飞到领航”的成长轨迹。

  10,四大导入因素,展示中国企业腾飞的领先之道

  第一个导入因素:英雄领袖(企业的内部动力)

  “善弈者,谋势,不善弈者,谋子”,是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈,总是顾全大局,筹划全盘,攻守有度,进退得宜,方可稳操胜券。若只注意谋子,一时杀伐虽然痛快,却忽略了大势的变化,纵使开头略有小得,最终也会因划地自限而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家,这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向,有超前的眼光和判断力;另一方面,要对自己是否具备造势与任势的条件和实力(主要是推行战略的人才)有清醒的认识和完善的考虑。

  优秀的企业领导者也是执行者;他们要不断地制造变化,经常要求员工改变一点点,引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格,马不停蹄地在企业中走动,与人们接触;他们把被人接受作为信条,从不厌倦于向人们讲述自己的想法。

  一个无懈可击的竞争战略,如果执行不力,最后也会变得一文不值;而一个先天有偏差的竞争战略,无论企业领袖多么卓而不凡,执行过程无可挑剔,最后也难逃失败的厄运。可以说,善弈者谋一局之胜,不善弈者求数子之得。

  第二个导入因素: 中国理念,西方标准(企业的管理方法)

  我们看到非常多的合资企业无法成功,最终怪罪于中、外两方的合作不佳;很多独资企业也未能在中国得以成功的发展,最终怪罪于文化的偏差;又有更多的中国企业,企业内部有着对文化和传统的共同理解,可是仍然没有迈向成长之路,最终怪罪于企业的经营不善;这究竟有没有共同的原因呢?

  在实践和分析中,我们认为合资企业或者独资企业都有非常明确的西方(这里指发达国家)标准(即,管理行为和结果的尺度),由于经营者无法将这些标准在中国员工中得以执行而导致最终的失败;而那些经营不善的中国企业恰恰是由于没有借鉴、应用和执行这些蕴涵丰富管理经验的西方标准而显落后。

  中国先锋企业的成长,尤其重要的是他们以西方标准作为准则(Benchmark,标杆比较);更重要的一点是他们善于以中国理念来概括和执行这些西方标准;这是先锋企业规划和执行管理方法的重要方式。

  第三个导入因素:渠道驱动(企业的外部动力)

  先锋企业的成长时间往往非常有限,初创阶段还无法掌控自己的品牌引擎,没有品牌还能飞速成长吗?究竟是先有品牌还是先有先锋企业呢?

  中国先锋企业没有效仿国外企业的品牌(即使客户还没有机会使用,先将品牌植入人心)创造和品牌基石的管理方式;没有一意孤行的选择品牌作为市场推广的方式;更多的时候,他们愿意服务于自己的分销渠道——这取决于他们对自己在起步阶段的客观认识:既没有社会的正面评价也无法无中生有的创造出一个被客户认可的品牌。

  除了讲究渠道成员公平和连续的合作关系以外,先锋企业对渠道驱动的理解更胜一筹。由于这些渠道成员面向当地的消费群和客户,是企业的代言人也是市场最终用户的代言人,先锋企业将渠道首

[1] [2] 下一页